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Les mondes du Facility Management et des Espaces de travail sont, par définition, très mobiles et évolutifs.

Vous trouverez sur ces pages des articles techniques, des nouveautés, des bilans de participations à des congrès et conférences auxquels Spaceonmove a participé ainsi que des prises de position ou “billets d’humeur” qui devraient pouvoir vous donner un éclairage particulier dans ces deux domaines. Bonne lecture.

BIM, GMAO, IA & Co - L’urgence d’une réconciliation technologique

Publié le par Christian Hadorn | Article

La technologie embarquée dans les bâtiments commerciaux d’envergure n’a plus rien d’un secret ; les exemples d’installations « futuristes » foisonnent. Reste une question cruciale : quelle exploitation faisons-nous réellement de cette masse de données ?

L’intégration du BIM, de la GMAO, des jumeaux numériques ou encore le recours à l’intelligence artificielle pour détecter les anomalies et optimiser les performances constituent indéniablement des avancées majeures. Pourtant, un paradoxe persiste : seuls quelques ultra-spécialistes ou passionnés de technologie en saisissent la pleine valeur, tandis que la Direction générale, pourtant première concernée, reste singulièrement absente du débat.

Les optimistes diront que la Haute Direction se concentre sur son cœur de métier (core business), par souci d’efficacité et d’opportunité. Les réalistes, dont je suis, y voient une tout autre réalité : ces sujets n’intéressent tout simplement pas les dirigeants, car ils semblent échapper à leur cercle de compétences.

Il suffit d’observer les assemblées, conférences et réunions dédiées à l’immobilier ou au Facility Management (FM) pour constater un entre-soi préoccupant. On y retrouve inlassablement les mêmes visages, les mêmes consultants techniques, les mêmes gourous du BIM et de la GMAO.

À qui la faute ? À un secteur FM incapable de se vendre au-delà de son cercle d’influence ou à des dirigeants qui n’ont pas encore intégré que les activités de support (back-office) impactent directement leur compte de résultats (P&L) ?

La vérité est que tous sont co-responsables. D’un côté, les mondes de l’immobilier et du FM se complaisent dans leurs certitudes, sans ouverture extérieure. De l’autre, les dirigeants restent focalisés sur la vente, la communication, les rendements à court terme et le relationnel.

Il est grand temps que ces deux mondes convergent. L’utilisation intensive des nouvelles technologies, et de l’IA en particulier, dans le secteur des infrastructures est devenue un enjeu stratégique. Des investissements mal maîtrisés dans ces domaines représentent de véritables bombes à retardement, tant sur le plan financier qu’humain.

Trop souvent, lors de projets, les dirigeants « avalent des couleuvres », subissant le discours d’architectes, d’ingénieurs et de vendeurs de solutions sans en comprendre les implications réelles ni les engagements à long terme. Réagir a posteriori est inutile ; cela ne fait que confirmer le fossé béant qui sépare encore ces deux sphères.

Il est urgent que les hautes écoles de management intègrent la gestion globale de l’entreprise, y compris ses opérations techniques et son back-office, trop souvent jugés peu « glamour » et sans éclat. Si les formations suisses sont souvent citées en exemple pour favoriser les ponts interdisciplinaires, la réalité du terrain montre que ces passerelles font cruellement défaut.

C’est dommageable pour l’économie : au-delà de la technique, une gestion optimale des infrastructures est un levier puissant de développement durable et d’économies d’échelle.

Ce post ne changera pas la donne du jour au lendemain. Il a toutefois le mérite de planter « un clou dans la chaussure » de certains experts de haut vol, trop souvent enfermés dans leur tour d’ivoire.

Bonne réflexion, bonne lecture, et à bientôt.

Billets récents

  • Le droit et la décence

    Dans un monde où le droit est devenu un bouclier, un passe-droit, une excuse — la décence, elle, est devenue une option… voire un luxe.

    Pourtant, c’est elle qui fait la différence. Pas dans les grands discours, mais dans les petits gestes : • Celui qui, en business class, ne pille pas le buffet mais en profite avec retenue.

    • Celle qui, bien rémunérée, laisse les objets à prix réduits aux collègues qui en ont vraiment besoin. • Celui qui, même s’il déteste l’opéra, décline les billets — pour les laisser à quelqu’un qui les attendait depuis des mois.

    • La personne qui libère sa place de parking — parce qu’elle n’est là qu’un jour par semaine, et que quelqu’un d’autre en a besoin tous les jours.

    Ces situations semblent anodines. Elles ne le sont pas. Elles révèlent un manque de considération, de savoir-vivre… et parfois, une indécence tranquille, masquée derrière un “j’ai le droit”. Oui, vous avez le droit. Mais la décence vous invite à vous demander : En ai-je vraiment besoin ? Est-ce que mon geste prive quelqu’un d’autre ? Suis-je plus grand(e) après cela ?

    Un vieil adage dit : « Un mauvais arrangement vaut mieux qu’un bon procès. » Aujourd’hui, on pourrait le reformuler : « Une petite concession vaut mieux qu’un grand droit. »

    Faire société, ce n’est pas juste respecter les règles — c’est les dépasser par la bienveillance. C’est choisir de ne pas tout prendre, même quand on peut tout avoir. C’est laisser de la place, du temps, de l’attention — à ceux qui en ont besoin. Cela demande un peu de courage. Et surtout… un peu d’humilité.

    Parce que le vrai luxe, ce n’est pas d’avoir tout, mais de savoir s’en passer — pour laisser aux autres une chance de vivre mieux.

  • L’IA : une révolution silencieuse, aux conséquences profondes

    L’IA ne fait pas de bruit… mais elle transforme tout. Elle s’inscrit dans nos sociétés, nos entreprises, nos vies — souvent sans qu’on s’en rende compte. Et pourtant, ses effets seront profonds : 🔹 Individus & société : elle redéfinit nos interactions, remplace des tâches, modifie les attentes. 🔹 Entreprises (secteurs 2e & 3e) : chaînes de production, logistique, emplois — tout est en mutation. 🔹 Formation : les systèmes éducatifs doivent anticiper les besoins de demain — ou risquent de laisser des générations sur le côté. 🔹 Transports & territoires : automatisation, télétravail, reconfiguration urbaine — le déplacement n’aura plus le même sens. La Suisse, dépendante de la recherche, de la formation et de la valeur ajoutée, ne peut pas se permettre d’attendre. Il faut : • Une feuille de route pragmatique • Des investissements massifs en formation continue • Un accompagnement inclusif — car tous ne peuvent pas se reconvertir de la même façon L’IA n’est pas une menace. C’est une transformation. Et comme toute transformation, elle exige préparation, vision… et solidarité.

  • Le pragmatisme face à l’inflexibilité des processus standardisés

    Nous vivons une époque où l’industrialisation, la standardisation et les algorithmes dominent nos organisations.

    Les bénéfices sont indéniables : gains de productivité, sécurité, transparence. Dans 95 % des cas, ces processus rigides fonctionnent parfaitement. Mais que se passe-t-il dans les 5 % restants ?

    C’est souvent dans cette marge infime que se joue la différence entre une prestation « bonne » et une prestation « excellente ». Pourtant, face à ces cas particuliers, nous assistons trop souvent à une inflexibilité bureaucratique où le collaborateur se réfugie derrière l’excuse : « C’est le système ».

    Résultat ? Une frustration client, une perte de sens pour les équipes et des erreurs évitables. Le véritable enjeu n’est pas de rejeter la norme, mais d’intégrer du pragmatisme dès la conception : • Prévoir des solutions de contournement maîtrisées pour gérer l’imprévu sans tout bloquer. • Associer experts techniques et praticiens de terrain pour anticiper les failles. • Accepter que la rigidité totale soit l’ennemie de la satisfaction client.

    Les outils doivent rester au service de l’humain, et non l’inverse. Pour atteindre l’excellence, les dirigeants doivent faire preuve de la flexibilité intellectuelle nécessaire pour laisser une marge de manœuvre à leurs équipes.

  • Décomplexifier : tout un programme…

    La complexité est-elle devenue un objectif en soi dans nos entreprises ?

    Dans une course effrénée à la sophistication, nous confondons souvent les moyens et les fins.

    Quelques exemples à éviter :

    • Multiplier les versions d’une présentation pour la forme. • Ajouter des indicateurs techniques que personne n’exploite. • Créer des processus lourds qui font perdre de vue l’objectif final.

    Le résultat ? Une perte de temps colossale et des coûts qui explosent.

    Il ne s’agit pas de revenir à l’âge de pierre, mais d’appliquer un bon sens trop souvent oublié : le principe KISS (Keep It Simple and Smart). Avant d’ajouter une couche de complexité, posons-nous la seule question qui vaille : « De quoi parle-t-on vraiment ? »

    La vraie performance ne réside pas dans l’accumulation, mais dans la clarté de l’intention. Que ce soit pour un pianiste, un horloger ou un manager, c’est le résultat final qui donne du sens à la technique, et non l’inverse.

    Et vous, quel est le processus inutilement complexe que vous aimeriez simplifier demain ?

  • Le travail : entre dévalorisation sociale et source de sens

    Le travail, ce n’est pas qu’un contrat. C’est un espace de sens, de construction identitaire, de reconnaissance — et parfois, de passion.

    Pourtant, dans le discours public comme dans les conversations quotidiennes, il est souvent réduit à une corvée, un mal nécessaire, voire un lieu d’aliénation. Ce décalage entre la réalité vécue par beaucoup et la représentation sociale du travail mérite d’être interrogé.

    Quand les conditions de travail sont saines, les relations humaines respectueuses, et les objectifs partagés, le travail devient un levier de motivation — même dans les métiers les plus concrets ou les moins valorisés socialement.

    Les PME, notamment dans l’industrie, en bénéficient souvent naturellement : chaque geste a un impact visible. Mais dans les grands groupes ou le tertiaire, il faut construire activement ce lien entre mission et quotidien — par la transparence, la reconnaissance, et la valorisation des petites victoires.

    Le défi n’est pas de rendre le travail « idéal », mais de lui redonner sa dignité — et son utilité humaine.

  • Il y a consultant et consultant…

    Dans un monde où le mot “consultant” fait souvent grincer des dents — surtout en entreprise —, il est temps de nuancer. Oui, les consultants peuvent apporter une valeur réelle. Mais à une condition : savoir les choisir, les définir, et surtout, savoir pourquoi on les appelle. Il n’y a pas un consultant, mais des consultants. Et chaque profil a sa place — stratégique, tactique, opérationnel. Mais attention : sur le plan opérationnel, un consultant est souvent mal placé. Là, on a besoin de spécialistes qui font, pas de ceux qui font faire.

    Avant d’appeler un consultant, 5 questions essentielles :

    1. Est-ce que son ADN correspond à mon besoin ? Beaucoup disent tout faire. Peu le font bien. Vérifiez l’expertise réelle — pas le CV marketing.
    2. Suis-je prêt à agir sur ses recommandations ? Si la réponse est non, inutile de l’engager. Un consultant n’est pas un décorateur de stratégie.
    3. Mon organisation est-elle prête à accueillir un “inquisiteur” ? Un consultant, c’est aussi un miroir. Et parfois, on n’aime pas ce qu’on y voit.
    4. Est-il capable de s’adapter à mon contexte — ou vient-il avec ses “recettes toutes faites” ? Le “copier-coller” entre clients, c’est le début de l’échec.
    5. Y a-t-il une chimie humaine ? Une relation de force dès le départ = un projet condamné.

    6. Pour les grandes entreprises : Le consultant est souvent un “sceau de légitimité” — juridique, stratégique, politique. Leur client, ce n’est pas toujours celui qui travaille sur le terrain, mais celui qui signe le chèque.

    Pour les PME : C’est autre chose. Ici, on cherche du pragmatisme, de la proximité, de la réalité vécue. Pas des théories à 20 % d’économie miracle, mais des solutions adaptées au terrain, coconstruites, et surtout, applicables. Mon constat, après 7+ ans d’accompagnement de PME et de startups : Ce qui a fait la différence, ce n’était pas mon “programme”. C’était mon parcours, mes expériences concrètes, ma capacité à comprendre les enjeux réels — et à trouver des compromis entre l’ambition et la réalité.

    Trois convictions fortes :

    1. Il y a de la place pour tous dans le consulting — à condition de se positionner avec clarté et authenticité.
    2. Le client doit se connaître afin de savoir quel type de consultant il lui faut.
    3. Les PME méritent des solutions clés en main, loin des grands discours théoriques et des modèles standardisés.

    Tirer à boulet rouge sur le consulting, c’est faire l’impasse sur un outil puissant — mal utilisé, parfois, mais rarement inutile. Le vrai défi ? Choisir avec intelligence, s’engager avec humilité, et agir avec détermination.

  • La planification de la relève : un pilier trop souvent négligé

    Dans beaucoup d’entreprises — même de taille moyenne à grande — la planification de la relève est encore traitée comme un “exercice de gestion”… plutôt que comme un levier de gouvernance et de résilience.

    Pourtant, anticiper les transitions, former les futurs leaders, et communiquer clairement sur les potentiels : c’est du bon sens managérial. Et ce n’est pas une question de “glamour” — c’est une question de confiance, de transparence et de performance durable. Beaucoup de dirigeants disent que cela se fait “intuitivement”. Mais sans formalisation, sans communication, cela devient un terrain de rumeurs, de frustrations… et parfois, de démissions passives.

    J’ai vécu pendant des années ces discussions de relève — et je les ai toujours trouvées riche en débats stratégiques : objectifs, compétences, mobilités, formations, positionnement… et surtout, alignement des attentes.

    Depuis 2019, j’observe trop d’entreprises qui évitent le sujet — au risque de voir leur efficacité opérationnelle s’éroder. Le secret, les non-dits, les rumeurs sur les promotions : ce n’est pas de la gestion — c’est du désengagement en cours.

    “Les plans changent tout le temps” ? Peu importe. Le fait d’en avoir un — même évolutif — est un gage de sérieux. Pour les équipes, c’est aussi un signal de stabilité : on ne choisit pas au hasard, ni par affinité.

    Oui, cela demande du temps. Mais c’est une assurance stratégique : on ne souscrit pas une assurance incendie en espérant que la maison brûle. On le fait pour être prêt si le pire arrive.

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